Деловой Омск

Россия, Омск, ул. Некрасова, 3, 5 этаж Россия, Омск, ул. Некрасова, 3, 5 этаж Деловой Омск

27 декабря 2016 18.09

Евгения Климанова: «Как без лишних эмоций подвести итоги года?»

Гендиректор компании «Делфи» Евгения Климанова делится опытом о том, как не впасть в ступор, анализируя былые ошибки и определяя бизнес-стратегию на будущий год.

МА «Делфи»

Корректно построить путь к светлому будущему можно, зная исходную позицию. На бизнес-языке — проанализировав текущую ситуацию.

Менеджеры многих компаний содрогаются при мыслях о предстоящих годовых совещаниях и фразах «итоги года», «отчеты», «планирование» и т. д.

Я сама с ужасом вспоминаю года, когда мы с командой в январе, сразу после каникул, зарывались на два дня в отчетах, цифрах, докладах о результатах прошедшего года, много говорили, тратили время на пустые вопросы. К концу двухдневного «разбора полетов» мы чувствовали себя вымотанными, сил и энергии на планирование предстоящего года уже не оставалось.

Так было, пока я не познакомилась с методами ТоР-фасилитации (от англ. facilitate — «облегчать, помогать» — метод взаимодействия внутри группы для выполнении конкретной задачи, ТоР — Technology of Participation — технология вовлечения).

Эта методика в корне изменила мой подход к совещаниям. Данная технология зародилась на Западе после Второй мировой войны и использовалась общественными организациями для урегулирования межнациональных конфликтов, решений гуманитарных вопросов. Суть — вовлечение людей с противоположными взглядами в диалог, создание атмосферы для открытой дискуссии и достижения консенсуса. Позже бизнес-структуры оценили эффективность методов, внедряя их у себя.

Я прошла обучение у одного из основоположников метода, всемирно известного фасилитатора Билла Степлза (Великобритания). С тех пор, вот уже два года, мы проводим сессии планирования для себя и наших клиентов с помощью этих техник.

Скучное занятие совещаний превратилось в яркую, заряжающую энергией сессию. Например, для подведения итогов года мы рисуем линию времени по месяцам и фиксируем на ней основные события прошедшего года. Сотрудники оценивают эти события, присваивая им разный статус: что нам приятно вспомнить (подписали договор с крупным клиентом, запустили новый продукт), что нас расстраивало (потеря поставщика, срыв сроков проекта). Отмечаем людей, оказавших влияние на развитие компании в уходящем году.

А дальше волшебное для меня действо: сотрудники описывают уроки, которые они получили в течение года. Развивается навык саморефлексии, выстраивания причинно-следственных связей. Команда превращает свой опыт в инструкции для себя и будущих коллег, чтобы компании не пришлось снова платить за те же ошибки.

Ну и в завершение мы связываем прошлое и будущее, формируем контуры плана на следующий год. На отдельном листе выписываются действия или проекты, которые были успешны и нужно их продолжать в следующем году. Отдельно выписывается и то, что нужно делать по-другому, а отчего и вовсе отказаться.

Такой подход помогает безболезненно вскрыть конфликты, разрешать противоречия и синхронизировать прошлое с будущим. Это объединяет сотрудников, заряжает энергией на построение планов.

Один нюанс. Руководитель должен без критики выслушивать сотрудников, т. е. быть абсолютно нейтральным. Такую позицию сложно сохранить человеку из компании. Поэтому приглашают ведущего, задача которого создать атмосферу открытости, беспристрастности, непринужденности обсуждения, с одной стороны, и максимально фокусировать участников на обсуждаемых вопросах, побуждать быть конструктивными. Это и позволяют сделать техники фасилитации, которую я так полюбила.

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» №51 (154) от 27 декабря 2016 года

Самое актуальное в рубрике: Бизнес

Больше интересного в жанре: Статьи

Добавить комментарий