Дмитрий Шадрин в интервью Игорю Журикову: «Депутатская власть — она такая, иллюзорная»

Беседа началась с шутки господина Шадрина: «ДО», конечно, неплохо придумал — поручил Шкуренко, Журикову найти интервьюируемых и поговорить с ними. В итоге и материал есть, и редакции ничего делать не надо. Нормальная тема» (Смеется.).

Я бы назвал это эффективным делегированием, к тому же бесплатным. Но давай к делу. Номер, над которым я работаю, будет посвящен позитиву и развитию. А то, знаешь, надоел этот бесконечный гундеж про то, что у нас все плохо. Ты — пример того, что в Омске может быть и развитие, и успех. Как вообще появился ваш со Шкуренко бизнес? Обычная американская история — на последние деньги куплены грязные яблоки, помыты, проданы, и понеслось… А у тебя?

— У нас со Шкуренко общая история старта, и она похожа на твой пример с яблоками. В начале 90-х мы были энергичными парнями и горели желанием заработать. А вокруг была свобода — что хочешь, то и делай. Ну мы и начали торговать всем подряд. Что только не продавали! Не надо было никаких лицензий, никаких сертификатов ни на спиртное, ни на продовольствие, ни на технику! Возили все подряд из Москвы.

У вас и ларьки, наверное, были?

— Ларечниками мы не были! Мы возили товар в ларьки. И на тот момент все думали, что же круче: иметь ларьки или быть поставщиком?

А как в итоге удалось закрепиться в торговле?

— Все как обычно: риск, смекалка, много работы. Помог буйный рост демократии. Мы активно занимались политикой, точнее, оргработой. Я перебывал почти во всех партиях, которые тогда создавались, ну разве что в коммунистической не был, хотя и туда звали. На выборах 96-го года, еще студентом, был доверенным лицом кандидата в президенты РФ Михаила Горбачева. Когда он приезжал в Омск, водил его везде. Помнишь, он тогда еще тут по лицу получил? Ветерок от того кулака и я уловил. В общем, где-то в 15 партиях я точно состоял.

Это как у Ильфа и Петрова: «Ваше политическое кредо?» «Всегда!» (Смеются.).

— Да, так оно и было. Всем партиям, которые тогда только появлялись, чтобы иметь статус всероссийских, нужно было создать отделения как минимум в 40 субъектах. Поэтому на местах им постоянно требовались люди. Так что наши контакты как региональных организаторов в Москве ходили по рукам. Создается новая партия, им дают мой телефон, и люди, ответственные за партстроительство, уже знают: если требуется отделение в Омске, значит, звоните Шадрину. Мы свою группу в университете включали в партии, ребят из других групп, друзей из других вузов, их друзей. Собираем у них паспорта. Спрашивают: «Зачем?» «Ребят, ну надо. Какая вам разница?» «Ну вы у меня все-таки паспорт берете». «Ну, в партию вступишь». «Не хочу». «Че ты, пиво потом попьем!» «Да? Тогда на паспорт, пиши!» (Смех.) Наша параллель вся была партийной. Мы находили по 20-25 человек и регистрировали омское отделение. Достаточно было и троих, но это считалось не солидно, партийные боссы хотели иметь численность. Мы делали свою работу качественно и без заказов не сидели. А что? Нам, студентам, было классно. Да мы в Москву каждый месяц летали, а то и не по разу — партии оплачивали и авиабилеты, и проживание. Я то на одном съезде, то на другом, то в Колонном зале Дома союзов, то в Олимпийском, то в концертном зале «Россия», которого уже нет. Но были и слабенькие — в гостинице «Измайлово», например. Мне порой и учиться-то некогда было! Кстати, насчет заказного характера, эффективности работы, идейной искренности этих партий, как и теперешних, нам все ясно было еще в студенческие годы.

И в перерывах между съездами ты, видимо, отоваривался в Москве?

— А как же, такая возможность! Москвичи предлагали то одни товары, то другие, коммерция шагала параллельно. Естественно, без денег его не давали... «Ничто так не вселяет веру в человека, как предоплата» — слоган оттуда, из 90-х. На торговле в те годы многие сделали первые деньги. Мы видели более серьезные примеры, но сами делали копеечные обороты, денег у нас еще не было. Мы активно искали, где их взять, у кого можно занять. Понятие «банк» тут рядом не лежало, эта, скажем так, «малая коммерция» банками в то время не финансировалась. Заметьте, в этом вопросе с тех пор ничего не изменилось. Помню займы под 30% в месяц — представляете, на каких наценках мы работали. Нам в итоге удавалось находить деньги, нам их одалживали люди посолиднее, руководившие большими предприятиями, которые в 90-е решали там свои дела, средства у них были, и большие. Предоставить заем энергичным парням под 20-30% в месяц — это потом многим нравилось. Как не понравиться! Мы возвращали, в отличие от многих.

В первый кризис на нашей практике, черный вторник в августе 1998 года, мы как раз распродали партии различных товаров и, говоря на сленге, «сидели в рублях». При этом были должны в долларах, и на следующий закуп тоже нужны были у. е., (помните такое понятие?), или рублевый эквивалент. В общем, мы потеряли половину накопленного к тому времени капитала, но все долги аккуратно закрыли.

А у кого занимали? Или до сих пор секрет?

— Пожалуй, не стоит ворошить старые фамилии. Один случай расскажу, он интересный. Мы одалживали деньги у Валерия Михайловича Кокорина, правда, он об этом не знал. Вот если прочитает статью, не знаю даже, чего скажет (Все смеются.).

Это как?

— Я уж и не помню, в каком конкретно году его компания, в то время уже большая и успешная, строила Омский электродный завод, так это звучало. Проектом руководил человек, некто М. В команде, реализующей этот проект, был наш одногруппник по университету. Он знал, что там имеются солидные временно свободные средства.

И вот мы предложили этому нашему товарищу попросить у руководителя М. довольно приличную сумму в долг, крутануть несколько партий. Предложили хорошие проценты. Я до сих пор думаю, как товарищ М. поверил пацанам? Я бы вот в жизни не дал на его месте нам взаймы. А он дал. Ну мы их крутили-крутили, во многом в тот момент это нас поддержало. Отдали все, как договаривались. А что сталось с проектом электродного завода, я и не знаю.

Не зря говорят, что доверие — это основа успешного бизнеса, как, впрочем, и удачного мошенничества.

— Дааа, доверие важно... В общем, мы тогда забивали «КамАЗ» видеокассетами, женским бельем, спиртом «На здоровье», водкой «Распутин», сигаретами Marlboro, Camel, Pall Mall, разной мужской и женской одеждой, кожаными куртками, дубленками, всего и не вспомнить.

И так несколько лет. В некотором смысле мы вышли на рынок, стали занимать место в определенных товарных нишах, сняли офис…

Ларек, потом магазин-склад... Но в итоге «Победа» и «Низкоцен» здравствуют, а многие другие умерли. В чем ваша химия-то?

— Так вот, поди разберись. Думаешь, мы это сами знаем?

Неужели не анализировали, в чем причина успеха?

— Стечение обстоятельств: оказались в нужное время в нужном месте и с нужными компетенциями. С достаточным зарядом энергии, умением организовать команду, пониманием, куда и как двигаться, адекватным соотношением риска и надежности, пробивной способностью, характером, чтобы держать удар и преодолевать трудности.

В итоге мы завозили большой ассортимент товаров — и киосочный (сигареты, жвачка, спиртное, видеокассеты), и некиосочный, например, одежду и технику. Позже начали поставлять в магазины телевизоры, стиральные машины, газовые плиты. Затем начали выстраивать какой-то менеджмент, ввели систематизацию товара, делили город на части для качественного обслуживания, не пропуская ни одной торговой точки. Это уже потом мы узнали о существовании и значениях терминов и поняли, что, оказывается, занимаемся сегментированием, дистрибуцией (Все смеются.).

Это напоминает Жванецкого: «Что такое секс? Это что-то новое или мы давно этим занимаемся?»

— Мы все делали по интуиции, просто ориентируясь на здравый смысл и ведя мало-мальскую аналитику, а в итоге оказалось, что, сами того не ведая, следовали правилам сплошной дистрибуции. А когда просили выставить наш товар получше и повиднее, то это была товарная презентация, мерчандайзинг. Узнали об этом позже, когда уже заключили контракты с мировыми брендами — Wrigley`s, Dirol, Mars, Nestle, Danone, Unilever, Pepsi, Kraft.

Они нам все разжевали, научили модным терминам и еще более научно-организованным формам работы. Также мы с Виктором всегда были «типа экономные», считали, что нельзя много тратить. Начитались студентами про «азиатское чудо», про то, что на развитие бизнеса нужно оставлять не менее 75%, а на потребление — не больше 25%. У нас и до сих пор действует это правило. Правда, несколько лет назад Виктор придумал еще красивую фразу: «Надо не меньше тратить, надо больше зарабатывать». Вообще тогда, в середине 90-х, мы и не думали, что построим именно такую конфигурацию бизнеса, просто все вокруг работали, было время подъема, в том числе духовного, и мы работали, развивались. Стать большими бизнесменами всегда хотелось, и эта задача еще не выполнена, в работе.

А в дистрибуции вы как оказались?

— Опять же благодаря стечению обстоятельств. Мой классный руководитель, молодая и продвинутая женщина, выпустив наш 10 класс, сказала напоследок, что никогда не видела такого умного класса, как наш, и вряд ли такой еще будет (во как!). Бросила школу и ушла в бизнес, со временем попала в газету «Коммерческие вести», еще при предыдущих собственниках. И тут в Омск приезжают представители американской компании Wrigley`s. Они хотели развивать местный рынок, им нужен был подходящий человек, обязательно со знанием английского языка. Еще никаких кадровых агентств не было, они обратились в «КВ» как единственное в городе деловое издание. Звонит мне наша бывшая учительница, спрашивает, нет ли у меня на примете такого человека. Я порекомендовал Константина Торопова. Его с удовольствием взяли на работу, он годик проработал, и этой Wrigley`s потребовался здесь региональный дистрибьютор. А мы к тому времени уже поднакопили денег, у нас появилась система сбыта. Константин пришел с этим делом к нам. Мы не раздумывая согласились на такое новое интересное дело. Это все к вопросу стечения обстоятельств. Тут такой нюанс: если крутишься как пропеллер, то обстоятельств вокруг тебя много, они стекаются; а если нет, то стекаться нечему. Далее на рынок начали массово выходить все: Nestle, Dirol, Danone. В итоге на сегодня у нас в оптовом направлении более 70 контрактов с различными компаниями: региональными, федеральными, международными.

Так, а дальше что?

— К концу 99-го года мы охватили практически весь город. В основном поставляли продовольственные товары. Закупали или за предоплату, или с небольшой рассрочкой, на нас лежали все риски, связанные с логистикой: доставкой, хранением, доставкой по городу, неоплатой реализаторов и т. п. В итоге что у нас со всем этим, простите, геморроем была наценка 20-25%, что у магазина, который получал от нас товар и продавал его, не поднимаясь со стула. В какой-то момент эта ситуация начала нас напрягать и наводить на мысль. И мы решили создать свою розничную сеть. Поехали в Москву и Питер, за границу, смотреть, анализировать, читать, понимать, как это все должно выглядеть.

В итоге в 2001 году появился «Наш магазин». Но время идет, и этот формат сейчас исчезает. К концу года в городе не будет «Наших магазинов». Меняются эпохи и концепции.

Я, кстати, так и не понял, почему вы решили его закрыть?

— Все очень просто. «Наш магазин» — небольшой магазин «у дома» 15-летней давности, высокая аренда, высокая наценка, оборот слабый, торговые потери высокие, соотношение ФОТ/выручка несовременное, прочие нюансы. В итоге много усилий при невысоком результате. Сложно поддерживать «свежесть» фреш-ассортимента при низкой оборачиваемости. Также появились форматы «у дома», представленные федеральными компаниями, работа которых организована на совершенно ином технологическом уровне. Наш региональный формат не стал лидирующим. Ту коммерческую недвижимость, где реализуется на 95% этот формат — первые этажи жилых домов, я счел не перспективной и решил от нее избавиться, что и выполнил.

Так, а «Победа», которую ты развиваешь, чем отличается в этом плане от «Нашего магазина»?

— «Победа» — большой магазин с низкой наценкой, разнообразным ассортиментом по сравнению с форматом «у дома», куда он просто не помещается. Это полноассортиментный дискаунтер или, можно сказать, экспресс-гипермаркет, строгой терминологии нет и вряд ли будет. Такая концепция не терпит высокой аренды. Мы рыщем по городу в поисках помещений с низкой арендной платой или низкой стоимостью покупки. Часто это разрушенные объекты, которые ранее чем только не были! Полная реконструкция или строительство с нуля.

В «Победах» выше доля овощей-фруктов, доля продукции собственного производства: выпечка, холодные и горячие блюда, полуфабрикаты. Мы заявили и поддерживаем ресторанный уровень продукции собственного производства. У нас можно питаться не хуже, чем дома, и это в широком сетевом варианте, это очень сложно. Но это фишка, и мы будем ее развивать. Если говорить о готовой еде, набору продовольственных товаров, то мы в этом плане обгоняем известных в городе федералов. Никто в Омске не производит такой тоннаж и такое разнообразие качественной еды.

Наше отличие от федеральных сетей гипермаркетов — в том, что у нас нет такого развитого non food — верхняя одежда, бытовая техника, велосипеды, шины, многое другое. Под это отдана половина и более торгового зала. Мы не планируем утяжелять таким товаром «Победу». Это очень сложно, дорого, не по силам нам, да и, главное, не нужно. В этих продажах есть другие лидеры: Media Markt, «Эльдорадо», «М.Видео», «Спортмастер», другие профильные магазины. Мне и в голову не придет пойти покупать телевизор, принтер или велосипед в «Ленту» или «Ашан».

Мы останемся преимущественно в продовольственной группе товаров. Хотя в гипермаркетах «Победа» площадью 6-7 тыс. квадратных метров непродовольственная часть также значительна.

Я так же рассуждаю. Единственное — могу купить у них «расходный материал», то, что быстро снашивается: носочки, тапочки для детей.

— Ну и правильно.

А откуда, кстати, у вас появилось такое претенциозное название — «Победа»?

— Вы уже знаете: как всегда, стечение обстоятельств. Когда решили запустить новую сеть магазинов, объявили конкурс на лучшее название среди своих сотрудников и пригласили специализированные фирмы. Первые предложили нам на выбор примерно 300 слов, еще 100 предложений получили от рекламного агентства. Слово «победа» как-то случайно появилось в той словесной массе. У нас уже были небольшие и успешные дискаунтеры «Еда», ну мы и решили, что «Победа» — это просто очень большая еда, ну или победа светлых сил над темными. В общем, что-то жизнеутверждающее, позитивное.

А следующий этап развития у вас какой? Ну не выдержит же Омск еще сто «Побед»?

— Сто нет. А в два раза больше, чем есть сейчас, вполне выдержит. А там посмотрим, может, и за пределы Омска все-таки пойдем, в другие города.

Какое отношение к развитию бизнеса тебе ближе: «всего добился, остается только почивать на лаврах», «все только начинается» или «нужно удерживать занятые высоты, но развиваться дальше некуда»?

— Удерживая занятые высоты, развиваться есть куда. Например, сейчас мы работаем над запуском еще трех магазинов. Это будут хорошие, крупные «Победы». Для них выбраны отличные локации. Постоянно ведем переговоры по новым объектам.

То есть драйв к развитию у тебя еще не потерялся? Я просто слушаю тебя, и есть ощущение, что ты как будто немного задолбанный, что ли.

— Есть две стороны. Одна — позитивная, когда мы в творчестве, делаем, строим, творим, расширяемся, реализуем новые проекты, любые, да хотя бы какой-нибудь фестиваль котлет или неделя пиццы (Улыбается.), когда мы фиксируем, что у нас вырос средний чек, прочие показатели. Все это безумно нравится, дает стимул к развитию, заряжает энергией. А вторая сторона нашей работы быстро расходует накопленный заряд. Я все время ищу силы и стараюсь научиться спокойно воспринимать работу российских регуляторов. На сегодня регулирование торговой отрасли отбрасывает ее назад, мы заняты отчетами, ненужной адаптацией работы под правила, не имеющие ни полезности, ни смысла. Некогда заниматься обслуживанием покупателя и осваиванием новых технологий.

Вот один пример. Розничный продавец отвечает за качество реализуемой им продукции. И это логично, мы за. Вопрос механизма исполнения. Мы четко проверяем всю необходимую, установленную государством документацию на товар. Храним документацию согласно требованиям. Однако по букве закона мы должны иметь программу производственного контроля с неустановленным количеством исследований. Формально с розницы можно требовать лабораторный анализ любого товара на полке.

Она должна быть не только у производителя, но и у продавца?

— Да, и требуют. Это не только нереально дорого, это невыполнимо. Хотя мы сейчас постепенно начали это делать — сдаем по несколько позиций товара на анализ, получаем санитарно-эпидемиологическое заключение. Но ты представь: у нас примерно 36 товарных категорий, внутри них около 40 тыс. наименований. Каждая новая партия — это новые условия производства, для них нужно новое заключение. Доходит до абсурдных и невыполнимых даже теоретически задач. Есть молоко сроком хранения пять дней. Когда требуют его лабораторную проверку, которая занимает две-три недели, придется задержать на три недели партию товара, срок годности которого пять дней! Если даже представить, что мы каким-то образом все-таки исхитрились сдать на проверку всю продукцию, что невозможно, сколько денег на это потребуется? Столько у нас нет. Все имеющиеся в Омске лаборатории все равно не смогли бы выполнить и 5% этой работы! У них недостаточно для этого ресурсов. В общем, это бред, иначе не назвать... Ладно, что-то я разошелся.

Люди прочитают это и подумают: «О, этот Шадрин, который «спаивает народ» (это про меня писали во время споров по алкогольным ограничениям, которые дали такой результат: упал оборот легальной торговли, а люди переключились на боярышник), все жалуется и жалуется». Читать комментарии в интернете к новостям с упоминанием своего имени не стоит.

Да что уж ты, когда даже я со своей маленькой компанией примерно те же чувства испытываю, если вижу, что пишут о нас в комментариях. На сайте «Коммерческих вестей» однажды вышла заметка о том, что наш «Лексфорт» включен в авторитетнейший международный рейтинг Chambers Europe 2016. И что ты думаешь? Кто-то пишет в комментариях: «А я в рейтинге от агентства babkas i dedkas вообще первый и что?»

Самое время задать тебе пару вопросов о роли политики в твоей жизни.

— Ох…

У тебя с ней как? Роман окончен? В Заксобрание во второй раз ты не пошел, срок президентских полномочий в Союзе предпринимателей заканчивается, и, как я понимаю, на новый ты не будешь баллотироваться. Все, Шадрин устал от власти?

— Реально устал, хоть к власти, по сути, и не прикоснулся — депутатская власть она такая, иллюзорная. Времени расходуется много, КПД при этом низкий. От тебя одного мало что зависит. Сидеть еще один срок в Заксобрании... Возможно, кто-то считает это весомой добавкой к своему статусу, это так и есть. Но я после 10 лет эту работу решил не продолжать. Иллюзии насчет того, что я могу что-то изменить, улетучились. В итоге во мне победил предприниматель, бизнесмен.

То есть, на твой взгляд, представительство во власти не дает никакой возможности влиять на бизнес-климат?

— Если только очень небольшую возможность, мы сейчас говорим про региональный уровень.

Ну хоть один пример эффективного депутата можешь привести?

— Могу говорить только за себя. Мой депутатский КПД был не очень высоким. Особенно в последние два года в Заксобрании, буду откровенен. Если припомнить друга Виктора, то он всегда отказывался от похода в депутаты: «Хочу, — говорит, — всегда говорить то, что думаю».

Побыв депутатом, я тоже начал ценить эту возможность. А говоря правду на этапе избирательной кампании… Итог понятен.

Работа Союза предпринимателей, на твой взгляд, тоже была не так эффективна, как хотелось бы?

— По-разному. Например, что бы ни делало наше профессиональное сообщество, мы так и не смогли противостоять новой редакции закона «О торговле», не смогли ничего сделать с «Платоном», ЕГАИС и электронными кассами, с ограничениями на алкоголь, не можем отстоять позицию частных перевозчиков. Работа Союза могла бы быть более результативной, если бы мы, все его члены, перестали заниматься личными делами, работой, которая обеспечивает наши семьи. Если бы мы только писали, корректировали, изучали законы, если бы всю нашу энергию направили только на работу Союза. Но это невозможно — у нас нет столько свободного времени.

У меня были недели, когда я 50% времени занимался делами Союза, я тогда просто выпадал из жизни.

— У меня так регулярно происходит. Это тяжело: сидишь ночами, изучаешь, готовишь материалы, пишешь, пишешь, пишешь. В итоге ходишь с красными глазами и тяжелой головой. При этом не пил ни капли (Смеется.).

Дим, а что с преемником-то в Союзе? Выборы будут уже через несколько месяцев.

— Нужен, нужен преемник.

У нас в государстве есть хорошая традиция — передавать власть определенному, заранее известному человеку. Нет желания поступить так же?

— Наш Союз предпринимателей — оплот демократии вообще-то (Смеются.).

Я напомню. У нас и Россия — демократическая организация.

— Отвечаю для прессы: между членами Союза предпринимателей идут консультации. За оставшееся время до выборов (а его еще достаточно) будут подобраны несколько достойных кандидатур, из них общее собрание легитимно изберет президента.

Да я уже понял, что этот вопрос тебе можно было не задавать.

— Есть какой-то набор кандидатов.

Заканчивая с политикой, давай уточним вот что. Виктор Шкуренко — такой максимальный либерал. А ты кем себя считаешь?

— Да я тоже вполне себе либерал. Мы вообще с ним единомышленники. Если бы не являлись ими, может, как-то по-другому сталось. У нас с пеленок, то есть с университета, схожие позиции по всем принципиальным вопросам. Мы всегда были против запретов, излишнего вмешательства государства в разные сферы. Как говорит Чичваркин: «Я вернусь в эту страну, когда государство уберет свои грязные лапы из экономики». Лапы пока продолжают оставаться в экономике. Но мы тут, а не в Лондоне.

Кстати, слышал, ходит слух, что Шадрин вот-вот уедет на ПМЖ в США.

— Я же теперь говорю только правду, поэтому заявляю: это чушь. Не собираюсь я в США! Я и не собирался. Кстати, мне не нравится там еда, архитектура не очень. Правда, хочу, чтобы в России была американская логичность законов развития бизнеса, американское отношение к частной собственности. Был период, когда я там жил почти полгода. Так мне уезжать не хотелось. Я наблюдал за отношением государства к предпринимателям. Нашим органам бизнес мешает, там нет. В США его создают, холят, лелеят. Там власти понимают, что это дойная корова, налоги в бюджет, занятость населения. У них это понимание на генетическом уровне. Нам же, чтобы добиться хотя бы десятой доли этого отношения государства к предпринимателю, нужны многие радикальные изменения. Не могу сказать, что я знаю, как это сделать.

Записала Наталья Коробова

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» № 10 (164) от 14 марта 2017

Самое актуальное в рубрике: Приглашенный редактор

Больше интересного в жанре: Интервью