Франшизофрения

На рубеже веков уровень жизни российского населения пошел вверх и в широких массах стало все четче проявляться стремление к финансовой независимости, личностному росту и дальнейшему продвижению по социальной лестнице. Ответом на эти вызовы стали различные системы сетевого маркетинга. Вспомните, как сладко заманивали «сетевики» в свои сети внешними атрибутами: строгие костюмы, сверкающие перстни на руке, позолоченные часы. «Успешные гастролеры» из ближайших регионов на открытых конференциях (куда зазывали прямо с улицы) рассказывали, сколько они заработали за последний месяц, какие они успешные и богатые. Казалось, что каждый способен приобщиться к этому бездонному источнику социальных благ — нужно лишь купить некий «волшебный чемоданчик» (стартовый набор) и тем самым встать одной ногой на следующую ступень социальной лестницы. Низкая точка входа и вера в себя делали свое дело, поэтому многие успели окунуться во все эти Herbalife, Amway и прочие компании.

Новое чудо

Спустя десятилетие большинство из нас выработало иммунитет к сетевым схемам. Мы поняли, что участие в пирамиде — это не бизнес. Много там не заработаешь, еще и друзей распугаешь, пытаясь втюхать им свою продукцию. Жить стало лучше и в чем-то даже веселее. И на смену «сетевикам», поющим мантры о скором успехе, пришло новое чудо капиталистического рынка — франчайзинг.

Параллели между сетевым маркетингом и франчайзингом очевидны. С позиции покупателя — это способ создать собственный бизнес при поддержке «головной компании». Привлекательность франчайзинга также аналогична сетевому маркетингу: относительно низкая точка входа и вера в себя как предпринимателя. Плюс к этому добавляется доверие к бренду, который ты покупаешь в надежде на то, что опытные партнеры тебе помогут.

Потребовалось почти десять лет, чтобы из заокеанской диковинки франчайзинг стал массовым явлением отечественного рынка. Это довольно большой срок, но что мы получили на выходе?

Помню, в 2004 году впервые столкнулся с отечественным примером франчайзинга — это был «Баскин Роббинс» в Омске.

Я видел талмуд с ксерокопиями каких-то рекламных макетов, буклетов, памфлетов и воспринимал это как бесплатный довесок к сильному бренду, известному во всем мире. Франшиза тогда воспринималась как покупка права использования бренда.

Спустя какое-то время, получив достаточный опыт работы в бизнесе, я понял, что бренд — лишь маленькая часть успеха. Бизнес же — субстанция многогранная, и успех предприятия зависит от того, насколько оптимально ты выстроил управленческие процессы. А волшебных таблеток, способных сделать из аутсайдера лидера просто не существует.

Новый модный термин приобрел для меня другое звучание, я стал понимать основную ценность франчайзинга как метода клонирования эффективных технологий успешных компаний для повышения результата своего дела.

В этом смысле в мире существует масса примеров успешных франчайзинговых проектов: McDonald`s, Subway, Papa John's и другие... Но российский франчайзинг имеет определенный колорит. Наш рынок этого продукта развился и пестрит не хуже ситцевого одеяла. Я давно стал замечать, что как только дела у какого-то предпринимателя начинают идти более-менее стабильно, он сразу начинает запаковывать свой бизнес в франшизу. Я всегда считал это забавным. На удивление некоторые из этих франшиз до сих пор успешно существуют.

Место встречи изменить нельзя

Недавно встретил приятеля. Он говорит: «Сейчас огромный спрос на франчайзинг». «Все хотят продавать франшизу?» — уточнил я. «Нет, — отвечает, — все хотят ее купить!».

В этой фразе, по сути, отражение всего феномена — франшизофрении.

Все очень просто. Работает рыночный закон. Если народу нужен опиум, он будет. Рынок мимикрирует под обстоятельства нынешнего дня. А сегодня мы все так же хотим независимости, успеха, иметь свое дело, повысить свой статус. Да, мы хотим купить новый Lexus, черт подери! И рынок вновь отвечает россыпью предложений, которые в считанные месяцы обещают сделать из нас форменных олигархов.

Я давно занимаюсь собственным делом, однако в какой-то момент и меня захватило желание попробовать что-то новое при поддержке опытных товарищей. На момент выбора франчайзинг-партнера я понимал, что не все одинаково хороши. На рынке предлагали проекты на любой цвет и кошелек, с паушальным взносом и без него, с отчислениями и без. Остановился на бренде «Парижанка» — сети магазинов женского белья.

Я видел магазины этого бренда в других городах, понимал, что белье — очень емкий рынок, да и менеджеры «Парижанки» обещали поддержку во всем, а, главное, в оценке места под размещение бутика. Ведь, по сути, в рознице есть три фактора, определяющих успех. Это место, место и место. Забегая вперед, скажу, что в моей истории не будет хеппи-энда, спустя всего чуть более года я закрыл оба магазина «Парижанка» и вышел из этого предприятия с большим убытком.

Анализ ошибок

Почему у меня не получилось? Во-первых, я ошибся в выборе места. Как выяснилось в процессе работы, самого главного фактора бизнес-методики — оценки арендных площадей — у «Парижанки» и не было. Точнее оценка была, но она никак не увязывала точку безубыточности с существующим трафиком посетителей. За год работы я дважды открывал магазины и каждый из них вынужден был перевозить. А это 4 полноценных ремонта.

Во-вторых, на старте нам обещали дистанционное обучение персонала. По факту мы получили 2 скучных вебинара по технологии продаж. Поняв, что толку от них не будет, мы с женой разработали и запустили собственную программу обучения, которая включала в себя теоретический курс, игровые тренинги и последующий контроль с помощью системы видеонаблюдения и услуги «тайный покупатель». Эффект был заметен через месяц. В итоге напротив графы «обучение» в списке передаваемых технологий мы тоже ставим «Парижанке» минус.

В чем действительно была хороша данная франшиза, так это в дизайне. Все предоставленные по нашим запросам рекламные макеты были выполнены великолепно и в срок. Также стоит отметить мерчендайзинг. Рекомендации по развеске делались достаточно быстро и качественно. Но, к сожалению, дальше этого дело не шло. В фирме полностью отсутствовал адекватный маркетинг, и даже простые рекламные кампании, как выяснилось, головной офис организовать был не способен.

«Парижанка» работает по принципу «торговой франшизы». То есть франчайзи не платит роялти и паушальные взносы, но обязан приобретать товар исключительно у головной организации. Логично было предполагать, что вопрос формирования ассортимента для нас не возникнет, поскольку у нашего партнера большая собственная розничная сеть, а мы, по условию, работаем только на их ассортименте.

Кстати, ассортимент на первую поставку нам формировали в «Парижанке», посему мы получили около 20% моделей старых коллекций, совершенно не ходовых, которые можно продать только с дисконтом. Большая их часть, спустя год работы, так и осталась у нас даже после закрытия магазинов. Но это полбеды. Следующим огромным камнем, потянувшим нас вниз, стало отсутствие рабочей ассортиментной матрицы. Не имея достаточного опыта работы в бельевом бизнесе, мы плохо понимали, что именно заказывать в тот или иной сезон. В итоге периодически оставались без базовых моделей, которые продаются каждый день. Приобретенный опыт дорого нам обошелся, хотя при наличии самой простейшей ассортиментной матрицы этих потерь можно было бы легко избежать.

Корысть франчайзера

В какой-то момент стало ясно: что-то мы делаем неправильно. Решили узнать, как обстоят дела с франшизой «Парижанки» в других регионах. Мы создали группу в социальной сети и пригласили туда всех франчайзи этой фирмы в России. Оказалось, что в сравнении у нас дела идут хорошо. У многих наших товарищей в регионах ситуация выглядела более печальной. Новичкам в бизнесе пришлось тяжелее всего. В отличие от нас они не могли затыкать «дыры» в бизнес-процессах и технологиях, которые не додал партнер. Но самое удивительное — это реакция руководства головной компании на наши обращения. Ее просто не было. Все попытки начать какой-то коллективный диалог остались без ответа. Тут-то я и понял всю прелесть развития «российской франчайзинговой сети». Цель головной компании — минимизировать затраты на дистрибуцию. Всем известно, что со временем количество перерастает в качество. Для франчайзера развитие сетки — это шикарная возможность попробовать свои силы на разных региональных рынках, увеличить узнаваемость своей марки и продвинуть интернет-магазин, при этом попутно избавляясь от залежалого товара. Стремление какой-то совместной работы и развития сети региональных франчайзи у франчайзера просто отсутствует.

Безусловно, такое отношение не редко встречается на российском рынке, но я уверен, что существуют и положительные примеры франшиз. Скажем, у Subway за каждым регионом закреплен сотрудник, который отслеживает локации города и может более объективно ориентироваться в выборе площадок франчайзи, а они в свою очередь проходят в обязательном порядке обучение на базе их учебного центра. Traveler's Coffee несомненно вызывает уважение уровнем подготовленности персонала, здесь чувствуется как раз сетевой уровень обучения персонала. И таких примеров немало. Просто при выборе партнера надо учитывать ряд аспектов.

Советы франшизоидам

Во-первых, пообщайтесь с региональными франчайзи, узнайте, как у них идут дела, какой негативный опыт сотрудничества они имеют. Лучше связаться с несколькими партнерами, потому как в разных регионах дела могут обстоять по-разному.

Во-вторых, если нет паушального взноса, значит, и затраты на работу с вами будут минимальные. Не стоит ждать, что кто-то приедет и скажет, что и как вам делать. На это просто не предусмотрена строка в их бюджете.

В-третьих, в беседе с франчайзером найдите ответы на самые важные вопросы: есть ли технология оценки привлекательности площадок? Какие технологии существуют и в каком виде они будут вам переданы? Если вам будут говорить про то, что у них есть все, но это их ноу-хау и они готовы предоставить всю информацию только после подписания договора, можете смело разворачиваться и уходить. К примеру, оценка места всегда будет сводиться к подсчету проходящего трафика. Ценность же партнера в том, что на базе своего опыта он вывел коэффициенты (свойственные лишь ему), которые могут дать оптимистичный и пессимистичный прогноз проходимости вашей точки. Можно даже к договору приложить перечень передаваемых технологий, лишним не будет.

В-четвертых, во время переговоров спросите у действующих франчайзи, оказывается ли поддержка на местах (тренинги, обучения, контроль и т. д.) со стороны франчайзера. Мне кажется, это демонстрирует как минимум серьезность его намерений к развитию франшизы. Если собственнику марки плевать на направление движения своего бренда, значит, и на вас ему тоже будет наплевать.

Перенимать успешный опыт — правильно. Главное, чтобы этот опыт действительно был у вашего партнера и чтобы он готов был им с вами делиться.

Константин Аверин

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» № 7 (060) 24 февраля

Самое актуальное в рубрике: Бизнес

Больше интересного в жанре: Статьи