Деловой Омск

Деловой Омск

11 сентября 2016 07.00Интервью

Владимир Химаныч ранее работал в компании Manpower, Procter&Gamble — в Сингапуре и Швейцарии. В 2005 году перешел в компанию Gallaher на должность директора по персоналу в странах СНГ. С 2006 по 2013 годы руководил департаментом по управлению персоналом Microsoft в России, потом возглавлял департамент по работе с персоналом ОАО «Газпром нефть». В 2014 году был назначен управляющим директором по работе с персоналом Райффайзенбанка. С 2000-го фигурирует в рейтинге лучших HR-менеджеров России. В 2015 году признан лучшим директором по управлению персоналом в России согласно рейтингу газеты «КоммерсантЪ».

Владимир Химаныч: «Поколение Y – яркие талантливые люди»

HR-директор Райффайзенбанка в России Владимир Химаныч побывал в Омске и рассказал корреспонденту «Делового Омска», почему нет разницы между работой в российской и европейской компании.

Владимир Химаныч: «Поколение Y – яркие талантливые люди»

Владимир, расскажите, какие тенденции сегодня на рынке труда именно в банковском секторе? Наверняка что-то существенно изменилось за этот год.

— Во-первых, рынок постепенно начинает восстанавливаться. В 2015 году банковская индустрия развивалась очень осторожно, а теперь финансовые организации начинают снова нанимать людей и вкладываться в программы по развитию сотрудников. Это новая хорошая тенденция, которая нам очень нравится.

Какого уровня персонал в основном нанимают?

— Мы за прошлый год, к примеру, приняли на работу более 3200 человек. В основном это сотрудники фронт-офиса, те, кто работают в отделениях. Также у нас есть большой сервисный центр в Ярославле, который оказывает поддержку клиентам. Люди нужны были и там. Помимо этого, активно растет департамент IT. Кроме того, мы в прошлом году запустили программу стажировки. В ее рамках новых сотрудников нанимают практически все крупные подразделения банка.

Кто стажируется? Студенты?

— Да, это совершенно новая для нас программа, она рассчитана на студентов и молодых специалистов. Оптимальная аудитория — это именно студенты, у которых осталось время до конца обучения и которые хотят совмещать и работу, и учебу.

Кого чаще предпочитаете нанимать: сотрудников из банков-конкурентов или людей без опыта, которых можно научить «под себя»?

— Каких-то ограничений на ту или иную категорию нет. Зависит, скорее, от типа позиции.

Вы отслеживали, как сложилась карьера тех сотрудников, которые попали под сокращения в 2015 году? Тогда банки активно сокращали персонал.

— У нас было мало сокращений, они касались в основном продажи бизнеса на Дальнем Востоке и закрытия автокредитования. С Дальнего Востока мы ушли, поэтому физически поддерживать контакт с теми специалистами сложно. А вообще, когда человек уходит, мы проводим интервью по выяснению причин, рассматриваем их, анализируем и, если это нужно, корректируем какие-то внутренние процессы.

А возможность перемещаться между отделениями в разных регионах у сотрудников есть?

— Если человеку интересно переехать из одного региона в другой, он может это сделать. Какие-то переводы инициируют сами люди, а какие-то — банк. Мы приветствуем такие вещи и открыто публикуем вакансии на своем внутреннем ресурсе.

Не возникает ли из-за этого конкуренции за ценные кадры между филиалами?

— Возникает, конечно. Но в этом нет ничего плохого. Банк принимает все кадровые решения, проанализировав тех кандидатов, которые у нас есть. Также существует кадровый резерв, когда мы определяем потенциальных кандидатов на какую-то позицию даже тогда, когда она не вакантна.

Есть очень много возможностей для переезда сотрудников, некоторые из центрального офиса перебираются в регионы, а кто-то, наоборот, стремится в Москву.

Что Райффайзенбанк делает для того, чтобы сотрудники не уходили к конкурентам. Какой фактор может сдержать их больше: заработная плата или корпоративная культура?

— Мы с вами знаем, что нет одной причины, которая может побудить человека остаться или уйти. Есть совокупность факторов. Она определяет, насколько сотрудники лояльны и готовы работать в компании. Мы измеряем такую очень общую «температуру» по этой теме через исследование по увлеченности. Оно включает в себя ряд вопросов, которые позволяют понять, насколько человеку комфортно со своим руководителем, интересны ли ему поставленные рабочие задачи, устраивает ли оплата и так далее.

Результаты исследования дают руководителям массу полезной информации. Каждый, кто имеет более пяти сотрудников в подчинении, получает индивидуальный отчет. Так можно увидеть свои сильные стороны и проблемные зоны.

Это делается открыто или анонимно?

— Это исследование проводится анонимно, у нас нет цели узнать, как именно отвечает каждый конкретный сотрудник. Важно просто понять проблематику.

А персонализированные исследования есть?

— Да, существуют встречи один на один, когда руководитель в формате регулярного взаимодействия выясняет, как чувствуют себя его подчиненные. Нет четких рекомендаций, сколько таких встреч должно проводиться в месяц или год, но практически все используют эти беседы в том или ином виде.

Еще сегодня в начале нашей региональной встречи мы с коллегами обсуждали вопрос жизненного цикла сотрудников с момента прихода в компанию. На каждом этапе есть своя проблематика. Любой человек, вспоминая себя в первый год работы, может сказать, что ему нравилось, а что нет. Мы собираем такую информацию, обрабатываем ее, а дальше работаем с фактурой. Через это и формируется та лояльность, которая заставляет людей оставаться частью команды.

Грань между российской и западной системой управления стала очень тонкой. Четкого разделения сейчас нет. Была волна миграции сотрудников из одних компаний в другие, люди взаимно «опыляли» практики друг друга.

Райффайзенбанк родом из Европы. Насколько система управления персоналом в России отличается от того, что делают ваши зарубежные коллеги?

— Мне кажется, сейчас эта грань между российской системой и западной стала очень тонкой. Если десять лет назад существовало четкое разделение, то сейчас его практически нет.

Во-первых, была большая волна миграции сотрудников из одних компаний в другие. Все эти люди взаимно «опыляли» практики других компаний. Поэтому большинство серьезных организаций работает по похожим схемам. Либо уже практически подошли к тому, чтобы с ними работать. У всех примерно одинаковые системы рекрутмента, развития, мотивации и так далее.

И тем не менее есть в России топ-менеджеры, которые считают, что у наших компаний свой путь и иностранные модели управления с ним категорически не сочетаются.

— Конечно, мнения людей могут быть разными, но мы сейчас говорим о самых лучших практиках. Часто эта позиция складывается из того, что люди не совсем поняли смысл той или иной программы. Если руководитель понимает всю суть и ценность того или иного подхода, то таких вопросов, как правило, не возникает.

Что именно вы привнесли в систему управления персоналом, когда пришли в банк?

— Моя команда фокусировалась на улучшении тех процессов, которые уже были запущены. Например, обучение и развитие руководителей. Мы создали академию обучения, помогающую им овладеть новым функционалом управления. Вторая вещь: мы смотрели на корпоративную культуру, основанную на ценностях. Вместе с руководителями разрабатывали так называемые хартии взаимодействия между подразделениями. Третий момент: мы переформатировали наш подход к рекрутменту. Выделили его в отдельное направление и работали над тем, чтобы руководители становились лучшими рекрутерами.

Что особенного в вашей корпоративной культуре?

— Думаю, то, что наша компания ценностно-ориентирована. Есть вещи, которые банк считает важными, например, профессионализм, доверие, открытость. Особенность как раз в том, что эти ценности очень тесно интегрированы в операционные процессы. Любой рекрутер во время интервью проверяет, насколько человек соответствует этим ценностям, как он поступал в тех или иных ситуациях.

Вряд ли какая-то компания скажет, что она не ориентирована на профессионализм, доверие и открытость.

— Действительно, многие говорят о том, что имеют какие-то корпоративные ценности, но у большинства они прописаны лишь на бумаге, но не интегрированы в рабочий процесс. Здесь такая интеграция есть.

Как определить, что сотрудник правда разделяет ваши ценности, а не просто логически понимает, как отвечать на вопросы рекрутера?

— Нам только кажется, что ясно, как отвечать. Но тот, кто проводит собеседование, знает, как выстраивать интервью. Суть работы рекрутера как раз и состоит в том, чтобы протестировать все компетенции человека и понять, насколько правдивы его ответы. Для этого есть определенные системы, которые дают довольно объемную картинку.

Кому в конечном итоге принадлежит право принимать решение по найму сотрудника: HR-специалисту или непосредственному руководителю?

— Решение принимает нанимающий руководитель. Но в нашей практике принимать положительное решение можно лишь тогда, когда все, кто проводил собеседование, дают согласие. Если хотя бы один против, то кандидату отказывают либо выясняют, почему такая позиция сформировалась. Просто мы предлагаем карьеру в банке, а не в конкретном отделе. Человек может переходить на работу в другие подразделения, но для этого нужна поддержка всех людей, которые участвуют в процессе.

Банк ассоциируется у большинства с большим количеством официоза и формальностей: строгий дресс-код, дисциплина, масса разных правил, в соответствии с которыми нужно общаться с клиентами и т. д. При этом мы видим, что молодое поколение стремится быть более свободным: они хотят работать удаленно или самостоятельно решать, когда именно и в чем приходить на работу. Нет ли риска, что в будущем банкам станет сложней привлекать молодые кадры?

— Я с этим мнением категорически не согласен. Взять хотя бы нашу программу стажировок, она рассчитана как раз на поколение Y, о котором вы, наверное, и говорите.

Я присутствовал почти на всех отчетных презентациях этих людей. Их было 22 человека. Это абсолютно потрясающие, яркие, талантливые люди. Руководители этих стажеров полушутя говорили потом, что готовы расстаться с некоторыми текущими сотрудниками, потому что нынешние студенты более сильны. Поэтому никакого риска для банковской сферы нет.

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» №35 (138) от 6 сентября 2016

Добавить комментарий
 Анджей Неупокоев, директор тарского драмтеатра: «Культурная сфера не торговля пирожками. Хорошего менеджера мало»

Анджей Неупокоев, директор тарского драмтеатра: «Культурная сфера не торговля пирожками. Хорошего менеджера мало»

Молодые, перспективные омские культличности — о том, как прививать и умножать культурные коды, а также удерживать муниципальные театры и музеи на плаву.

Евгений Лисенков, музыкант: «Не играю на гитаре принципиально. Не хочу быть героем подъездов»

Евгений Лисенков, музыкант: «Не играю на гитаре принципиально. Не хочу быть героем подъездов»

Об омском зрителе, сутках, в которых нет места восьмичасовому сну, и о мечте — в нашем интервью с человеком-оркестром.

Что омичи могут увидеть в «Старине Сибирской»?

Что омичи могут увидеть в «Старине Сибирской»?

Репортаж о посещении музея-заповедника.

Хороводы муз в омской «Пушкинке»

Хороводы муз в омской «Пушкинке»

Продолжаем серию публикаций о главной библиотеке региона.

Айболит родом из Питера: премьера для маленьких омичей

Айболит родом из Питера: премьера для маленьких омичей

В «Пятом театре» показали спектакль по мотивам сказки Корнея Чуковского.

Екатерина Солуня, певица: «Оперу ни на что не променяю. Там все вживую и по-настоящему!»

Екатерина Солуня, певица: «Оперу ни на что не променяю. Там все вживую и по-настоящему!»

Восходящая звезда родом из Омска, студентка Гнесинки, оперная певица рассказала «Классу» о первых шагах на пути к успеху.

Михаил Мальцев, директор омского ТЮЗа: «Мы зарабатываем. Но на самообеспечении культура не выживет»

Михаил Мальцев, директор омского ТЮЗа: «Мы зарабатываем. Но на самообеспечении культура не выживет»

Молодые, перспективные омские культличности — о том, как прививать и умножать культурные коды, а также удерживать муниципальные театры и музеи на плаву.

Секс, смерть или попойка: тест на знание «Игры престолов»

Секс, смерть или попойка: тест на знание «Игры престолов»

В свет вышла первая серия седьмого сезона легендарного сериала «Игра престолов». «Новый Омск» проанализировал все предыдущие сезоны и узнал, как часто здесь убивали, занимались сексом и ...

Проверено на себе: омская экскурсия по следам Колчака

Проверено на себе: омская экскурсия по следам Колчака

Рассказываем, что на ней можно увидеть интересного.

Мгновение — финиш: воскресные скачки на омском ипподроме

Мгновение — финиш: воскресные скачки на омском ипподроме

Кони, люди, ставки и пыль столбом — в нашем репортаже.

Как омский Шторм в автошколу пошел

Как омский Шторм в автошколу пошел

Александр Шлеменко прошел весь процесс обучения, а «Новый Омск» заснял брутального бойца за рулем.

Три колеса, пуд соли и тонны силы воли

Три колеса, пуд соли и тонны силы воли

Как известно, для человека нет ничего невозможного. Недавно посетивший Омск путешественник с ограниченными возможностями здоровья Алексей Костюченко — тому подтверждение.

Тест: Какой из вас Двораковский?

Тест: Какой из вас Двораковский?

Ровно пять лет назад Вячеслав Двораковский официально вступил в должность мэра. За это время омичи так преуспели в его критике и дали ему столько советов, что им впору уже самим сесть в его кресло и показать всем, ...

Есть или не есть: в Омске прошел второй VegFest

Есть или не есть: в Омске прошел второй VegFest

Только вегетарианская еда, спортивные мероприятия, йога, танцы, полезные лектории.