Виктор Титарев берет интервью у Илкки Салонена: «Россия гораздо лучше, чем ее репутация»

Илкка, ты всю жизнь работал в банковских структурах. Но имея всем известный опыт в качестве топ-менеджера (Международный Московский Банк — крупнейший частный банк России начала 2000-х, Ренессанс, Сбербанк, Уралсиб), ты ведь много работаешь в советах директоров различных компаний. И среди этих компаний не только коммерческие банки (российский Промсвязьбанк, украинский КредитПромБанк, казахстанский БТА Банк, а перед Новым годом мы узнали об избрании тебя в совет директоров Московского Кредитного Банка), инвестиционные бутики из России, Финляндии и Дании, но и такие знаковые компании, как финский ядерный консорциум Fennovoima или российский автогигант «КамАЗ». А когда и где ты впервые оказался в роли профессионального директора?

— Лет в 26-27 лет в Финляндии. Там все жилые дома существуют в форме акционерного общества. Из собственников жилья формируется совет директоров. Мы с женой тогда как раз купили первую квартиру, едва успели переехать в нее, как меня выдвинули председателем совета директоров дома. В общем, соседи воспользовались тем, что я новичок, и возложили на меня эти обязательства.

Ну понятно — не успел отбрыкаться...

— Именно так (Смеется.). Но я очень рад, что получил такой опыт. Три года занимал этот пост, узнал много нового и полезного. Потом я переехал в Москву. В 89-90-х годах входил в совет директоров совместного советско-финского предприятия, которое находилось в Финляндии. Лишь спустя несколько лет его существования понял, для чего оно создавалось. В годы перестройки и распада СССР все хотели сохранить свои деньги. В вашей стране хранить их было тогда не очень благоразумно, поэтому создавались различные компании за рубежом и использовались как инструмент для помощи в этом. У нас все было законно, там действовал совет директоров, в который меня и пригласили — им нужен был человек из банковской сферы.

Почему эта советско-финская компания привлекла тебя, человека со стороны?

— Они искали именно постороннего человека, у которого нет личной заинтересованности, с объективным взглядом, который бы мог понять, какие риски есть и что с ними нужно делать.

А какими именно вопросами должен заниматься совет директоров в твоем представлении?

— Работает совместно с исполнительным руководством по стратегии компании и утверждает ее. Ну и еще совет выполняет некую контрольную функцию за исполнительным руководством, чтобы оно не злоупотребляло доверием, оказанным ему акционерами. Во многих крупных компаниях с этой целью создаются комитеты по аудиту и риску.

Наверняка ты наблюдал за работой национальных систем. Как можешь оценить качество корпоративного управления в России?

— Россия гораздо лучше, чем ее репутация... Практически во всех советах директоров российских компаний, где мне приходилось работать, основная деятельность ведется в комитетах. Именно в них бурно обсуждаются вопросы и вырабатываются рекомендации. Поэтому совещания совета директоров у вас проходят оперативно, быстро голосуют, ведь все спорные моменты уже рассмотрели на комитетах. В Финляндии же дискуссии продолжаются и на совете, поэтому там совещания длятся дольше. Не могу сказать, хороша ваша стремительность или плоха — это просто другая культура. Вообще совет директоров в России — это орган, который действительно играет роль в жизни предприятия.

Тебе удалось побывать во многих российских регионах не как праздному туристу. Наверняка оценивал состояние экономики областей. Заметил ли разницу в развитии качества управления в регионах сейчас и 15-20 лет назад? Насколько оно высоко по сравнению с Москвой, Финляндией?

— Последние 20 лет региональные управленцы развивались стремительно. Об этом я могу судить хотя бы на твоем примере. Правда, ты даже в те времена был уникальным для российского бизнеса человеком, так как учился за бугром и по-другому смотрел на мир... Может, я и не прав, но мне кажется, что корпоративное управление само по себе вещь достаточно абстрактная, и именно поэтому отлично подходит русским, которые как раз очень хорошо разбираются в абстрактных вещах (Смеются.). Ну а во-вторых, здесь, в России, очень много людей с инженерным образованием, которое обуславливает математическое системное мышление. Такие руководители достаточно быстро улавливали основную мысль корпоративного управления. Кстати, я всегда получаю огромное удовольствие от своих поездок в регионы. Буду откровенен, с клиентами оттуда всегда приятнее общаться, чем с москвичами.

Хм, и почему же?

— У регионалов нет необходимости показывать, какие они крутые. Мы с ними просто общаемся по делу, и обеим сторонам все ясно-понятно. В Москве же клиенты время от времени демонстрировали мне свою крутость.

Мы познакомились с тобой в 2003 году. Вскоре ты пригласил меня на деловой завтрак к себе в банк. И надо сказать, это было круто. Во-первых, это было то ли в 7:00, то ли в 7:30. Во-вторых, нас обслуживал официант во фраке и белых перчатках. Но главное, за три четверти часа я получил немало деловых уроков, один из которых — твое правило приходить на работу к 7:30. Это, конечно, разумно: с 7:30 до 8:30 ты сидишь в тишине в кабинете и занимаешься тем, чем и должен заниматься управленец — думаешь. А потом в офис приходят люди, и ты погружаешься в текучку. Мне вот почти никогда не удается подумать в течение рабочего дня.

— Да, на это всегда сложно найти время. А если вернуться к особенностям российского управления, то я всегда отмечал, что ваши советы директоров слишком глубоко обсуждают какие-то бизнесовые, текущие вещи, погружаются в вопросы, которые, на мой взгляд, должны решать исполнители, менеджеры.

Возможно, это объясняется молодостью российского института советов директоров. В них часто сидят менеджеры, которые еще вчера управляли компанией. А еще я бы объяснил это тем, что российские руководители не так толерантны и гибки, как их европейские коллеги. Западные управленцы гораздо четче понимают, что мир многоцветен. Они рассуждают в таком ключе: «Я делаю так, но допускаю, что другие могут делать по-другому». А мы, русские, несмотря на то что раздолбаи, жуткие перфекционисты... Все прошли пионерию, комсомол и всегда знаем, как надо делать правильно. Ну а вообще, я убежден, что в некоторых случаях совет директоров может нести скорее негативную функцию. Уверен, что Чичваркин никогда бы не создал «Евросеть», если изначально у него был бы совет директоров. И у Тинькова, думаю, ничего бы не получилось в таком случае.

— Ну, и Чичваркин, и Тиньков — это уникальные люди с исключительными, яркими предпринимательскими качествами. Они просто не смогли бы развивать компанию, если бы над ними стоял человек наподобие меня, который бы все время лез в дела и спрашивал, почему так и что это такое.

Это правда. Их решения часто вступали в противоречие с принятой бизнес-логикой.

— Да, эти ребята идут на риск. Они принимают решения, за успех или неудачу которых ответственны единолично. Это хорошо работает, когда топ-менеджер и собственник — одно и то же лицо. Когда же компания получает сособственников в лице миноритариев, как компании Тинькова, которые выходили на IPO, это становится куда как сложнее. Ведь в случае чего потери несет не только основной акционер, но и другие владельцы акций. Но частные предприятия обычно хорошо понимают эти нюансы и оценивают все риски. Не знаю, относятся ли к этому так же щепетильно государственные компании.

По-моему, очевидно, что по качеству управления государство проигрывает структурам с частным владением. Ты как думаешь?

— Мне сложно это комментировать. Я лишь скажу, что есть и примеры достаточно хорошего уровня корпоративной культуры в госкорпорациях. Конечно, нужно учитывать, что их развитие напрямую зависит от чиновников, которые видят бизнес-процессы иначе, чем предприниматели. А знаешь, почему они по-разному смотрят на одно и то же?

Почему?

— Если руководство частного предприятия систематично принимает неверные решения, эти ошибки в конце концов могут спровоцировать крах компании — неэффективное управление просто-напросто приведет к разорению. В случае с госкомпаниями момент конца может растягиваться, как резина, на длительное время, потому что деньги одномоментно не закачиваются — всегда же можно рассчитывать на бюджетную поддержку. Но вообще я не вхожу в число тех людей, которые полагают, что госкомпании по определению управляются хуже, чем частные.

Не замечал ли ты чрезмерного влияния государства на политику некоторых компаний? Ну, представим, например, моногород. Все население занято на единственном заводе. И чтобы не спровоцировать социальный взрыв, а значит, недовольство властей, этому предприятию приходится жертвовать своими интересами — то сохранять рабочие места вместо необходимой оптимизации, то брать на себя еще какие-то социально-политические функции.

— А куда от этого денешься? Это жизненные реалии, которые нужно иметь в виду.

Но это же не бизнес-факторы, а проблема государства! Я, конечно, не говорю, что ради сокращения расходов предприятия надо сразу же выбросить всех работников на улицу. Нет. Но разумный управленец понимает, что в некоторых случаях сокращение неизбежно.

— Ну, я, например, не сторонник подхода, при котором кто-то приходит, все урезает и всех выгоняет на улицу. Глубоко убежден, что любое предприятие существует для того, чтобы создавать ценности для трех сторон — акционеров, клиентов и сотрудников.

Не могу сказать, что я приверженец стратегии «все сократить/всех выгнать», но я, скорее, кост-киллер и считаю, что работник все-таки ресурс предприятия: либо эффективный, либо нет. Кстати, как и любой управленец. Но позиция отношения к человеку как к инструменту — да, пожалуй, слабая.

— Я как раз и обозначаю эту грань. Компании с государственной долей, в которых мне приходилось работать, достаточно ответственно подходили к этому вопросу, не забывали, что нужно создавать ценности для всех, кто обеспечивает успех предприятия.

Может, это и прозвучит политически некорректно, но отцом российской корпоративной культуры я считаю Михаила Ходорковского.

Ты несколько лет возглавлял правление Международного Московского банка (сейчас Юникредит. — «ДО».). В совет директоров при этом входил?

— Нет, будучи главой банка, членом совета директоров я не был. И, кстати, считаю такую практику правильной, хотя в России не принято разделять исполнительное руководство и корпоративное управление. Но ведь первые должны отчитываться перед вторыми. Как бы я это делал, если бы входил и туда, и туда? У меня была бы двоякая позиция, а это недопустимо. Исполнительное руководство и орган корпоративного управления должны сидеть по разные стороны стола.

Как на экзамене, когда студент располагается напротив преподавателя?

— Именно. В российских реалиях часто приходилось видеть, как председателем правления был крупный акционер этой компании. Но есть, правда, и противоположные примеры, когда основной акционер является только членом совета директоров.

Образцом корпоративного управления в России, наверное, в первую очередь являются банки?

— Не согласен с тобой. Может, это и прозвучит политически некорректно, но отцом российской корпоративной культуры я считаю Михаила Ходорковского. Он чуть ли не первым в российской бизнес-среде понял, что если создать профессиональное корпоративное управление, то стоимость компании увеличится в разы. Что и произошло.

Спасибо, Илкка, за разговор. В заключение у меня к тебе литературный вопрос. В России ты, конечно, работаешь давно, но, сдается мне, удовольствие от чтения Толстого в оригинале получаешь меньше, чем от его книг на финском?

— На русском языке я читаю документы к заседаниям советов директоров, ну и газеты. А художественную литературу... Даже не знаю... Акунина вот пробую — он более легкий. А Достоевского, например, никогда не осилю.

Понимаю тебя. Я как-то прочел книжку про Джеймса Бонда на английском, потом пару детективов и подумал, что пора взяться за хорошую литературу. Открыл Фолкнера и сдулся уже на второй странице. В общем, к делу. На 300-летие Омска (отмечалось в августе 2016 года. — «ДО».) мы с партнерами подготовили несколько изданий, в числе которых — календарь с картами, планами, схемами города, региона, Сибири 17-19 веков. С удовольствием дарю его тебе. Надеюсь, он поместится в твой чемодан.

— Спасибо. Мне стыдно, но у меня для тебя нет ответного подарка.

Почему нет? Есть! Это интервью (Смеются.).

Записала Наталья Коробова

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» № 4 (158) от 31 января 2017

Самое актуальное в рубрике: Приглашенный редактор

Больше интересного в жанре: Интервью