«Жизнь после смерти есть»

Но, к сожалению, вмешался кризис и крупные федеральные сети, с которыми мы не могли соперничать финансово. Даже с одним из этих двух факторов было бы очень сложно бороться. Мы постоянно понижали цены, и дошло то того, что наценка составляла у нас 2%, а люди уже привыкли покупать товар с 5-процентной скидкой.

Главный урок, который я вынес для себя — все-таки нужно активно работать с персоналом. Одна из моих стратегий заключалась в том, что я пытался удержать людей. А в «РИТМе» работало 260 человек. Для кого-то это немного, но когда эти 260 человек высокооплачиваемые специалисты, то они начинают смотреть друг на друга, видя, что финансовые показатели компании начинают снижаться.

Я говорил: «Мы же — команда. Давайте еще напряжемся, объединимся». А надо было просто нещадно резать коллектив, сохраняя основное ядро. Нужно было первым делом убрать 30% команды, загружая остальных. Я допустил ошибку, когда пытался не дать своим людям уйти работать в тот же DNS. Хотя нужно было отпустить их.

К тому же компания «РИТМ» была слишком разнонаправленной — было и сервисное направление, и госзакупки, и корпоративные заказчики, и розничные клиенты. Мы одними из первых открыли самый большой компьютерный магазин площадью 400 кв. метров — он был крупнейшим в Омске в 2005-2007 годах.

И кроме больших продаж в рознице мы занимались корпоративными продажами — это коммерческий сектор и сектор государственных заказчиков. А госзакупки — это очень длинные деньги. Но мы туда влезли. Однако средства от заказчиков приходили месяца через четыре. А за это время людям надо платить зарплату. В итоге госсектор сильно утянул нас на дно.

Поэтому нужно диверсифицировать бизнес, захватывать новые рынки или ниши либо открывать новую компанию, которая пройдет новый путь. Когда «РИТМ» находился на пике, я не мог остановиться и думал, что у компании есть будущее и она может подняться еще выше. Казалось, еще пара лет — и мы будем прокачивать оборот еще больше, выйдем на федеральные тендеры по госзакупкам. А на самом деле уже можно было ставить точку.

Если бы я в начале 2012 года принял решение свернуть розницу, то компания «РИТМ» как корпоративный игрок в сегменте В2В продолжила бы существование и была бы достаточно успешной. Тогда у нас было около 9 магазинов, которые можно было хорошо продать.

Ничего страшного. Жизнь после смерти есть.

Текст опубликован в газете «Деловой Омск» №38 (042) 7 октября

Больше интересного в жанре: Статьи