Омский психолог рассказал о кризисе в отношениях сотрудников и работодателей

Все говорят о кадровом кризисе. Он есть, но не в кадрах, а в отношениях между работодателем и сотрудником

Я побывал по обе стороны «баррикад» - был и рядовым сотрудником и руководителем и сейчас бы хотел рассмотреть проблему связанную с попыткой превратить человека в некий стандартизированный механизм, который укладывается в рассчитанную на компьютере схему усредненных показателей. Механизм, действия которого можно усиливать, как громкость звука на телевизоре, требуя работать на пределе в постоянном режиме. Механизм, который можно усовершенствовать, установив новое программное обеспечение...

Психология в организации

Однажды я представлял свой проект - «Психологическая лаборатория в организации» перед успешными омскими предпринимателями. Мне выделили 1 минуту, объяснив, что в ритме современного мира больше времени никто не даст, даже если проект будет стоящим. Не умеешь продавать - ты в пролете…

Так вот, один из успешных бизнесменов заявил, что заниматься психологическим климатом в коллективе или тем более состоянием каждого сотрудника совершенно бессмысленно: выгоднее просто нанять другого. К сожалению, формат данного мероприятия не предполагал дискуссии (своей очереди ждали другие участники), поэтому высказать свое видение я не смог. Забавно, что тот предприниматель и без моих комментариев, в итоге посетовал, что самой актуальной проблемой для работодателя является кризис кадров.

Мне же ситуация видится иначе. Проблема есть, но не в кадрах, а в отношениях между работодателем и сотрудником. Кризис кадров это скорее следствие, чем причина.

Точкой отсчета данного кризиса можно считать начало промышленной революции и восстание луддитов (те, что уничтожали станки). Отношения между работником и работодателем всегда были не идеальными, претензий хватало с обеих сторон, но в начале 19-го века машины начали вытеснять людей. А на данный момент прибавилось еще и вытеснение человеческих отношений. По мере развития машин меняется и отношение к людям. Требование современного работодателя – соответствовать современной технике. И если в некоторых организациях это частично оправдано, например, на конвейерном производстве, то в работе связанной с общением – труд превращают в гонку за показателями. Основным требованием, для человека, становится соответствовать стандартам, рассчитанным машинами.

Простая, однообразная работа, не требующая проявлять волю, целеустремленность и творческие способности разрушает человека изнутри, он начинает маяться от лени: самооценка падает, появляется ощущение бессмысленности существования, депрессия. Человек – существо социальное, если он не чувствует себя значимой частью общества - начинает страдать. Поэтому я уверен, перед сотрудником необходимо ставить сложные, но выполнимые задачи. При этом необходимо находить подход, учитывая его особенности, сильные и слабые стороны. Конечно, я не первый кто об этом говорит. Во многих организациях этим занимаются целые отделы: проверка на соответствие, адаптация, развитие, сопровождение. В реальности этим часто занимаются люди, формально выполняющие свои задачи.

Бывают варианты хуже. Однажды мне довелось общаться с бизнес-тренером, заведующим отделом обучения в крупной коммерческой организации. Единственная задача, которую он ставил перед руководителями младшего звена – заработать как можно больше «бабок». На вопрос как выстроить взаимодействие с сотрудниками, он уверенно отвечал, что их надо отжимать без остатка, а вся система работы отделов обучения должна быть направлена на постоянный приток новых кадров. Главное поддерживать поток, тогда можно будет «выбрасывать» одних и брать других. На вопрос, что делать, когда кадры закончатся, он уверенно отвечал: «На нас точно хватит». Удивительно, но руководитель отдела крупной организации, с филиалами по всей стране не понимал, что такое преемственность и к чему может привести потеря опытного звена. Отсутствие стратегического мышления и ориентация на удовлетворение сиюминутных потребностей – свойство присущее временщику, со всеми вытекающими…

Что говорят на Западе?

Два года назад прочел книгу «Простите, я разрушил вашу компанию» Карен Фелан. Автор - консалтер, с многолетним стажем работы, в крупнейших мировых агентствах. Через призму собственного опыта, положительного и негативного, она предлагает читателю разобраться: «Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение» и просит относиться к ее книге как к исповеди. Основная ее идея – это ценность человеческих ресурсов. Способность выстраивать политику компании таким образом, чтобы учитывать... Нет, не интересы каждого сотрудника, а то, что он является человеком с достоинствами и недостатками. Автор предлагает ориентироваться на реальность, а не на компьютерные расчеты. Она демонстрирует, как сложная логистика любой крупной компании зависит от человеческого фактора.

Фелан приводит примеры из практики, демонстрируя несостоятельность механистического подхода, где сотрудник является лишь функцией, для выполнения конкретной задачи. Также в книге приводится ряд положительных примеров, где именно учет человеческого фактора влияет на результат. В итоге Фелан даже прописывает портрет бизнес-консультанта, с которым нельзя иметь дело.

В какой-то степени книга «Простите, я разрушил вашу компанию» вступает в заочный спор с другой популярной книгой «Ода Тойоте»… Простите, конечно «ДАО Тойота», но если вы только собираетесь ознакомиться с данным творением, будьте готовы отключить критическое мышление, заставляющее выискивать противоречия, и лишь внимать бесконечное восхваление гениальной системы.

Множество консультантов заработали и продолжают зарабатывать, продавая данную систему, как панацею. Сам Джеффри Лайкер – автор «ДАО...» утверждает, что систему можно использовать не только на производстве, но где угодно, даже в офисе. Он постоянно акцентирует внимание на высокой заботе о каждом сотруднике компании, на необходимости постоянной оптимизации всех процессов, для сохранения максимальной производительности труда. Автор утверждает совершенную политику компании, где абсолютный баланс достигается равномерной нагрузкой на рабочие ресурсы. Дьявол в деталях... Автор многократно повторяет, на чем основывается секрет успеха компании – бесконечное совершенствование. Человеку, романтизирующему производство, эти слова кажутся основополагающими. В реальности необходимо лишь немного погрузиться в анализ истинного положения сотрудников в Японии и фантазии рассеются.

«ДАО Тойота» не более чем красивая реклама, в которой сам автор постоянно говорит о главной проблеме, но не раскрывает ее. Бесконечное совершенствование, по факту, означает работу до изнеможения. И если аврал ради создания сверхпередового проекта (в качестве примера автор книги описывает случай переезда главного инженера в компанию, на несколько месяцев, для своевременной разработки нового автомобиля «ПРИУС») принять можно, то регулярные смерти от переработки (в Японии это явление называется - КАРОСИ), с которыми приходится бороться правительству Японии, оправдать не получится. Вся «гармония» строится на бесконечном отжимании, без остатка, своих сотрудников. А если поискать информацию о компании в различных источниках, то можно найти информацию о падении качества производимых автомобилей или об очередной смерти инженера, работавшего над новой гибридной «КАМРИ»... Лайкер несколько раз описывает случаи, где руководство компании ставило перед сотрудниками самые кратчайшие сроки, для создания новой модели автомобиля и намеренно объявляло об этом всему миру, манипулируя вопросом о потере чести…

Мы принципиально не похожи на японцев в системе ДАО Тойота. Если там каждому сотруднику внушают необходимость быть максимально эффективной частью общей системы, у нас люди хотят, чтобы к ним относились как к личностям. Это в нашем архетипе. Постоянные разговоры о загадочной русской душе (когда я писал эту часть текста телефон, после слова «загадочная» предложил следующее слово - «русская») обусловлены, в том числе, масштабностью мышления. Мы не готовы мыслить как те, кто живет в герметичных условиях. Да мы стремимся к единству, при этом сохраняя особенности личности. Мы принципиально отказываемся быть безликими винтиками. Это наша особенность и бездумное копирование даже относительно эффективных методов работы из других стран гнется и ломается, а по итогу страдают и компании, и сотрудники. Необходимость проявить свои способности присутствует во всех сферах, например в наших дворах... И хотя дворникам запретили вырезать лебедей из покрышек, подобное творчество было одним из способов проявиться личности.

К чему это я? Невозможно создать идеальную систему, до тех пор, пока в ней будет присутствовать слабое звено, а именно человек. Мы не идеальны. Мы болеем, грустим, ленимся, ошибаемся. Поэтому везде, где работает человек, необходим учет данных особенностей.

О проблемах больших компаний

Проблема большой компании в сложной логистике и возникающих в связи с этим накладках. Это очень явно замечают сотрудники, работающие в компании с её основания. Пока руководитель управляет людьми все более или менее ясно, но когда происходит рост и руководитель отходит от непосредственного руководства людьми и начинает руководить процессами, включая в процесс дополнительные руководящие кадры, выстраивая структуру по направлениям, разделяя направления на подразделения, далее отделы, там выделяя группы. Генеральный директор компании вынужден делегировать свои руководящие функции. Не хочу задевать тему своячества, так как рискую закопаться в бессмысленном «Все плохо и ничего нельзя исправить". Но факт остается фактом, периодически в высшем руководящем звене оказываются люди, у которых есть шикарное образование, какой-нибудь элитной, не редко, иностранной бизнес-школы, практически нет опыта, а если быть точнее он есть, но сразу руководящий. И вот, этот молодой, энергичный человек, с инновационными (часто иностранного производства) методами работы приступает к делу… В вопросах внутреннего движения кадров также часто присутствуют личные отношения и это не всегда обусловлено внутренними интригами и желанием всеми способами «запихнуть» именно своего. Стратегически мыслящих сотрудников, способных стать ответственными руководителями очень мало, поэтому зачастую проще набрать команду из «своих» людей только для того, чтобы хоть как-то наладить рабочий процесс.

Когда приходит новый руководитель начинаются инновации, оптимизации, реструктуризации, деградация, уныние, полный крах. А если серьёзно, когда рядовой сотрудник или младший руководитель слышит про инновационно-оптимизационные реструктуризации, у него резко начинается изжога, так как очередная инновация обычно означает ухудшение. Объяснение данному ухудшению есть. В подавляющем большинстве случаев инноваторы не понимают проблем и специфики проводимой работы. Конечно, можно принимать продвинутых руководителей из других организаций, но они лишь в общих чертах представляют, что нужно делать, а высшее руководство сразу ставит перед ними сверхзадачи и начинается гонка…

Работая в совершенно разных местах, я сталкивался с различными системами стимулирования сотрудников и сейчас я говорю не только о системе поощрений и наказаний, в виде различных премий бонусов, процентов или их лишения. Я говорю о системах: планов, рейтингов, личных и групповых показателях. Всё постоянно заканчивалось гонкой, и это было началом конца. Если речь шла о рейтинге, а означает рейтинг ни что иное, как соревнование, где соревнуются отделы разных подразделений, все спешили обогнать друг друга. Тем, кто непосредственно знаком с системой рейтингов известно, в какой-то момент основной задачей становится не показать максимальные цифры, а хоть как-то объяснить как физически возможно было получить подобные показатели. Прямые обязанности уходили на последние места в списке приоритетов. В такой системе, без преувеличения, можно выполнить пятилетку за два часа... План! План-это хорошо, никакой двусмысленности, речь о планировании по выполнению... До тех пор, пока есть реальный срок и реальная задача. План - плохо. Если ежемесячно менять показатели необходимой выработки, а также условия выполнения задач и сами задачи. А бывает это, когда новый руководитель высшего звена сразу хочет показать свою эффективность и начинает подгонять задачи, сроки, объемы и т.д. под необходимые цифры. Руководителя можно понять, ему жизненно необходима демонстрация эффективности. Разумеется, эффективный менеджер очень часто не учитывает человеческий фактор и превращает процесс в бесконечные авральные скачки, с последующими увольнениями (в том числе ценных сотрудников), больничными, депремированиями и неминуемым снижением работоспособности.

Гениальные схемы, с расчетами рабочей эффективности вплоть до минуты не учитывают массу нюансов, а главное в данные схемы никак не укладывается живой человек. Такая замечательная схема, с идеально выверенными графиками никак не учитывает, что сегодня одна из сотрудниц рассталась со своим парнем и половина отдела успокаивает её. Они дают очень нужные советы и всячески поддерживают, поэтому половина рабочего дня уходит впустую. Схема не учитывает, что у сотрудника депрессия, связанная с профессиональным выгоранием и его тошнит от одной мысли о работе, поэтому продуктивность его не просто равна нулю, она уходит в минус. Схема никак не учитывает, что начальник отдела, ввиду собственной бессердечности не отпускает сотрудницу, которая получила известие о смерти матери, находящейся в другом городе. Руководитель сказал своему сотруднику, что работать некому - три человека на больничном, а двое в отпуске. А эта сотрудница, вместо жалобы вышестоящему начальству на нарушение её прав, озлобившись, начинает гадить исподтишка, начальнице и всей компании. Схема не учитывает, что сотрудник может жить далеко от работы и каждый день тратить по три часа, а в крупных городах даже больше, на путь до работы и обратно и если сотрудник вынужден задерживаться на работе, чтобы выполнить план, у него рушиться личная жизнь, он мало спит и со временем усталость накапливается настолько, что он начинает постоянно болеть.

Что по этому поводу думает мышиный король?

Ещё одна знаменитая схема построения организации, которую сейчас пользуют многие крупные компании, например «Гугл» – это стратегия Уолта Диснея. За данную сверхэффективную, без сарказма, схему спасибо Роберту Дилтсу - одному из пионеров нейролингвистического программирования. Он выявил и структурировал одну из наиболее эффективных стратегий Диснея. Если вкратце, то основная идея – это выделить четыре позиции мышления. Позиции «Мечтатель», «Наблюдатель», «Реалист» и «Критик». Обычному человеку свойственно смешивать позиции, но если выделить каждую из позиций, можно достичь более высоких результатов в любой сфере деятельности. Находясь в каждой из позиций отдельно, появляется возможность создать идею в позиции мечтателя, посмотреть, как она будет выглядеть в реальности, в позиции реалиста, покритиковать недостатки, в позиции критика и объединить в единое целое, в позиции стороннего наблюдателя. Когда лично я проходил данную стратегию на практике по нейролингвистическому программированию, мне было интересно и полученные результаты заставили многое переосмыслить. Здесь вот какое дело… Роберт Дилтс создал эффективную методику, основываясь на реальной практике Диснея. Сейчас многие сайты описывают знаменитые три комнаты Диснея, как помещения, предназначенные именно для него, особенно комната критика. В реальности в разных комнатах трудились разные люди. Дисней разделял их, искусственно создавая условия работы так, чтобы проявлялись конкретные позиции. На практике критикам создавались самые неблагоприятные условия, которые эмоционально деформировали людей. Сейчас о таком разделении можно часто слышать из сферы видеоигр или компании «Гугл», которую я упомянул ранее. Реальные сотрудники знаменитой «Рокстар» жалуются ни только на бесконечные авралы, но и огромную разницу в финансовом поощрении и личном отношении к сотрудникам разных отделов, например к «творцам» компании и тестировщикам.

Гигиенический минимум

Понятием гигиенический минимум часто орудуют специалисты по работе с кадрами. Само понятие означает некий набор компонентов, необходимых для создания продуктивной рабочей среды, в которой находится сотрудник. К компонентам относятся: заработная плата, условия труда, коллеги (рабочий коллектив), осознание значимости своей деятельности, возможность профессионального и личностного развития, самореализация, сама работа. Достаточно большой список, где заработная плата не всегда является основным компонентом. Мои наблюдения говорят о следующем. Рядовой сотрудник готов выбрать менее оплачиваемую должность, если она будет соответствовать гигиеническому минимуму, при этом более высокооплачиваемая соответствовать этим нормам не будет.

Отношения в рабочем коллективе, как и отношения в семье, нужно строить, стремиться к улучшению, проходить кризисные этапы отношений. Необходимо постоянно искать подходы, находить компромиссы. У тех руководителей, которые готовы работать над созданием необходимой атмосферы, наблюдается наименьшая текучесть кадров. Разумеется, некоторые руководители, читающие данную статью, могут воспринять данный текст «в штыки». Зачем нужно искать подход, если можно закрутить гайки или уволить. Возможно, такой подход и годится, в местах с низкоквалифицированной занятостью. Но если вы потратили ресурсы на проверку и подготовку сотрудника ситуация меняется. Как говорил Генри Форд: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних».

В защиту работодателей можно сказать следующее. Каждый сотрудник требует вложений: время, знания, эмоции, деньги. При этом рыночные отношения диктуют свои правила. Мало благодарных сотрудников, а о верности и рассуждать не стоит. Абсолютное большинство покинут своего работодателя, без сожаления, если будут предложены более выгодные условия.

Поэтому так важен баланс взаимоотношений работодателя и сотрудника. Поэтому на данные взаимоотношения необходимо смотреть исходя из объективной реальности, а не выдуманных идеальных схем. Без учёта особенностей каждого сотрудника не получится выстроить систему. Если ваш лучший слесарь наивысшего разряда склонен к алкоголизму запоями, вы можете изложить ему все заветы Диснея, Тойота... Но если он запил, потому что проблемы в семье это вряд-ли поможет…

Напоследок

Появилось огромное количество консалтеров, коучей, бизнес-тренеров, тайм-менеджеров и т.д. К сожалению, как и в других помогающих профессиях, к коим относится и психология, не все представители являются профессионалами. Сейчас в интернете множество разоблачительных роликов о инфоцыганстве и вреде, который они наносят.

И сейчас все еще целый ряд консалтеров, бизнес-тренеров пытаются продать готовые стратегии в разные компании не вникая в их специфику, не учитывая персонал, который нужно будет осчастливить передовыми инновациями. Руководители все еще верящие в волшебную таблетку - стратегию, в возможность все рассчитать на калькуляторе никак не могут понять, если ты работаешь с коллективом, ты работаешь с живым, постоянно изменяемым организмом. Для тех, у кого есть семья, и тем, кто воспитывает детей, данная аналогия будет понятна. Невозможно зафиксировать работающий метод воспитания, невозможно использовать с подростком методы воспитания, которые вы использовали с дошкольником. Поэтому необходимо постоянно изучать не только конкурентов, конъюнктуру рынка и политическую ситуацию в стране, но и своих сотрудников, чтобы именно они помогли компании выжить, в критический момент.

Об экстрасенсах, кризисе института брака, пропаганде гомосексуализма среди подростков и психологическом взгляде на революцию читайте в авторской рубрике Андрея Новосельцева.

Самое актуальное в рубрике: Общество

Больше интересного в жанре: Статьи